员工把华为的“分钱”实操方案误发到公司群,全公司员工都疯狂了

时间:2019-10-15 07:00:01 来源:亲亲育儿网 当前位置:星爱宠乐 > 娱乐 > 手机阅读



企业领导在抱怨企业没有人才,招不到人才的时候,首先先要明白一个问题那就是:企业可能缺少的不是人才,而是出人才的机制。? ? ? ? ? ? ? ? ?

如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业管理者应该如何设计呢?

发财机制,即分配机制——核心机制,必须是老板带领股东、中高层来制定。

华为“分钱”的三种方式

华为的分钱是广义的“分钱”,它既包括分利,分权、分名。总结起来,主要有如下三种“分钱”的方式,即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

第一,利益激励机制,即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为:

1、即时激励。

华为的主管可以给员工发放荣誉券,荣誉券相当于一种内部货币,可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大,更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人,什么时候发放,全权由主管决定,所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统,任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

2、短期激励。

短期激励机制主要对应的是工资管理机制,主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表,它主要解决了员工基本报酬的问题。

3、专项奖。

专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的,解决战略贡献的问题。

4、中期激励机制。

是指奖金的管理机制,它通过设定公司的奖金池,然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包,最后再分解到个人。大河有水小河才能满,公司整体盈利,部门才有奖金,确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

5、股权激励。

华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题,奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

第二,权力激励机制,即分权。通过权力的分配来激励大家,解决了员工工作成效的问题。

华为公司会设定很多的头衔或者职权,相应地,还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是,针对这些职权,华为公司会进行充分授权。比如,公司有董事会,下设四名副董事长,还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时,华为还设有各类委员会,包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工,不仅意味着权力的分配,同时也意味着公司的一种认可。

华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配,就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家,各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等,这些头衔在华为都有实质性的权力。

第三,荣誉激励机制,即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题,就是赋予工作意义,更多导向于员工内在自我激励。

华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项,包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等,它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目,叫荣誉殿堂。

在这里面,华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来,供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上,对他是一种持续的激励。

任正非本人也非常重视荣誉奖项,很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案,并亲自颁发的。比如,获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实,荣誉激励并不需要公司投入很多成本,但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。

分钱实操宝典

董明珠也说过:不要等员工要求涨工资,而要主动给员工加工资,超越员工的期望。

首先,我将薪酬模式大致区分为以下26种:

十种常用薪酬模式一

十种常用薪酬模式二

分钱与发钱有什么区别:分钱是根据员工的价值、贡献,通过一套有效的激励机制,让员工创造增值的结果和效果。发钱,则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等,以月季年为单位给员工相对固定的回报。

推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

固定加薪是员工想要的,固定薪酬比例越高,安全感就越大。然而,给员工固定加薪的代价是,企业支出增加,利润减少,风险增大,毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工,一定做出高绩效。

为保证企业利益,将员工固定薪酬比例降低,把浮动部分薪酬提高,而浮动部分薪酬不设上限,让员工为自己的收入而做出更大的结果。

这就是我今天想说的,最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。

好的薪酬方案应该怎样设计?

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心,后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向:

  • 1.将刚性转向弹性;

  • 2.将定薪级转向定薪幅;

  • 3.将薪酬与绩效挂钩,转向薪酬与绩效融合;

  • 4.将以考核评估为导向,转向以价值管理为导向。

为什么要设计富有激励性的薪酬机制?

没有竞争力的薪酬,就好像拉车的马没有喂足草料;没有丰富激励的薪酬,就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼;没有不断增长的薪酬,就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食;没有长期薪酬计划,就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

最好的绩效考核,不是考核而是强大的激励!

其实,员工要的不是考核,而是激励!考核永远只是过程、工具,激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核,员工不喜欢。当然,没有考核而光做的激励,老板也不愿意。因此,绩效管理应该把激励与考核协同起来,融合运行。同时做到:激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想,员工才会为事业玩命、为目标拼命。

因此,老板要用好两只手,一只手懂得分钱,一只手学会建规则。

分钱都为给予员工充分的激励,建规则是为了激励的公平、持续与价值。

用加薪方式来增加收入进行激励设计,将处罚文化改为奖励和正激励的导向。

增加员工对企业的认可,提高员工的归属感,这就是绩效考核的目标所在。

绩效考核,到底怎么考核?

把KPI升级为KSF,让员工和企业利益趋同。

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出奖励,未达到就少发。

KSF分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,

企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

企业不做绩效管理,等于没有管理,政府也一样,中小企业主们,你还在用固定工资吗?你的企业的绩效管理模式是怎样的?

KPI和KSF有什么区别?


1、从思维的层面来看,KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体。

将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同,就不可能达成思维的统一。

2、从理念的层面来看,KSF强调激励重于考核。

考核是为激励服务的,因为员工更需要激励、不喜欢考核,这是人性所在。

当然,如果光有激励没有考核,激励也行不通。因此,必须将激励与考核进行全面的融合,成为一个整体。

3、从设计的层面来看,KSF做的是加法模式、动力系统,

当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下,只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。

4、KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合,将薪酬与绩效融合成为一个系统,

引导员工一边努力给自己加工资,一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他,员工要学会共赢。让员工赚到钱了,企业才能赚到更高的利润!

KSF考核模式如何设计?

以一个生产经理为例子,在过去,他可能是拿固定工资,公司赚不赚钱,和他没有太大关系。

在KSF模式下,他的收入会直接和企业经营结果挂钩!

绩效考核就这16个字:

数据说话、结果导向、效果付费、利益驱动!

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